Welcome to my blog （ようこそ）
海外駐在時に己の知識・経験不足を痛感し、帰国後、母校早稲田のビジネススクール（MBA・夜間主コース）に入学しました。
仕事を終えてからの通学は大変ですが、毎日がとても充実しています。
夢や目標に向かって挑戦するのって、何歳になっても楽しいものですよね！？
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ねばちっこい経営（遠藤功）
＜印象に残ったフレーズ＞
納期に磨きをかけ、差別化を実現した大手金属メーカーＺ社
大手金属メーカーZ社は、特殊鋼などのニッチセグメントでトップシェアの製品を数多く持つ優良企業。その競争力の根幹は長い間、卓越した技術開発力を特定の製品セグメントに集中させた結果、生み出された独自の製品群だった。
しかし、同業他社の猛烈な追い上げもあり、製品そのものの差別化要素は年々小さくなっていった。たんに「優れた製品」をつくるだけでは、勝てなくなってきたのである。
そこでZ社は「時間重視」という新たな戦略を打ち出した。「優れた製品」をつくるだけでなく、「優れた製品をタイムリーにすばやく」市場に投入したり、顧客に届けることを目指したのだ。
Z社の社長はこう宣言した。
「企業間の格差をつけるポイントは、『時間重視』に移っている。高い品質も、多様なニーズに応ずる品揃えも、現在では当然のことで、それだけでは差がつかない。むしろ、『顧客の時間短縮にどう役立つか』が勝負を決めることになる」
社長は「時間重視」という改革のコンセプトを、「納期を究める」というわかりやすい言葉に置き換えて、全社展開を進めていった。
「納期は会社の総合力のあらわれ」と評し、たんに製品納入のリードタイムを短縮することに目を向けるのではなく、より基本的なことに立ち返り、自分たちの日常の行動を見直す必要性を説いていった。スピードを優位性の源泉にまで高めるには、会議の時間や報告の期限を守るといった日常すべての「納期」を守り、短縮するという意識を持ち、実践する必要があると考えた。
Z社の社長は、在任４年間この運動に心血を注ぎ、「納期」に徹底的にこだわった。社長自らが、「納期」にこだわる「納豆菌人材」となったのである。
同社長の年頭挨拶の表題の変遷を見ても、そのこだわりと一貫性を感じることができる。
１年目 「総合力を納期に集結」
２年目 「さらに納期を」
３年目 「自分の納期を究めよう」
４年目 「『納期』を完成させよう」
４年目の年頭挨拶では「世界一の納期」を標榜し、「ここでもう一段徹底して『納期』を仕上げ、世界一の『納期』にしよう。いつでも無意識に仕事に組み込まれているような『納期』を完成させたい」と宣言している。
最初は「やらされ感」が色濃かった現場も、徐々に成果を上げるにつれ、会社全体の本気さも増していった。社長の納期にこだわる姿勢や思いが現場に伝わり、ねばっこい取り組みが深められていったのである。
Z社のこのDNAはその後も引き継がれ、技術力だけでなく、スピード重視の顧客対応のよさが定着し、ひとつの大きな武器となっている。
（以上書籍より引用）
「納期は会社の総合力のあらわれ」と評し、たんに製品納入のリードタイムを短縮することに目を向けるのではなく、より基本的なことに立ち返り、自分たちの日常の行動を見直す必要性を説いていった。スピードを優位性の源泉にまで高めるには、会議の時間や報告の期限を守るといった日常すべての「納期」を守り、短縮するという意識を持ち、実践する必要があると考えた。
Z社の社長は、在任４年間この運動に心血を注ぎ、「納期」に徹底的にこだわった。社長自らが、「納期」にこだわる「納豆菌人材」となったのである。
同社長の年頭挨拶の表題の変遷を見ても、そのこだわりと一貫性を感じることができる。
１年目 「総合力を納期に集結」
２年目 「さらに納期を」
３年目 「自分の納期を究めよう」
４年目 「『納期』を完成させよう」
４年目の年頭挨拶では「世界一の納期」を標榜し、「ここでもう一段徹底して『納期』を仕上げ、世界一の『納期』にしよう。いつでも無意識に仕事に組み込まれているような『納期』を完成させたい」と宣言している。
最初は「やらされ感」が色濃かった現場も、徐々に成果を上げるにつれ、会社全体の本気さも増していった。社長の納期にこだわる姿勢や思いが現場に伝わり、ねばっこい取り組みが深められていったのである。
Z社のこのDNAはその後も引き継がれ、技術力だけでなく、スピード重視の顧客対応のよさが定着し、ひとつの大きな武器となっている。
（以上書籍より引用）
見える化（遠藤功）
＜印象に残ったフレーズ＞
トヨタにおける「標準作業の見える化」
トヨタの現場力の強さを生み出しているポイントのひとつが「標準作業」の明確化である。標準作業など、どの企業にもマニュアルとして用意されていると思うかもしれないが、トヨタほど、標準作業を厳格に規定し、その運用を徹底させている企業はない。
トヨタの生産現場の標準作業には、次の３つの要素がある。
１．タクトタイム
１台もしくは１個を何分何秒でつくらなくてはいけないという標準時間
２．作業順序
モノを加工する作業手順と作業を行ううえでのカンやコツ
３．標準手持ち
作業を行ううえで必要かつ最小限の工程仕掛品
多くの企業の標準作業は「作業手順書」程度の内容で、作業そのものは「見て覚える」方式が主体である。トヨタはいま紹介した標準作業の３つの要素を中心に、厳格に作業そのものを規定し、「見える化」している。
たとえばトヨタでは、「この作業は右手で行う」といった規定まで細かく明文化されていて、左手での作業は行えないことになっている。また、「１と２のボタンを同時に押す」という操作方法だけでなく、「１のボタンを押して、エアの音で蓋が閉まっているのを確認してから、２のボタンを押す」など、ベテランが経験で習得したカンやコツがわかりやすく「見える化」されているのだ。
作業者は、その作業手順どおりに作業を行うことが求められている。そして、もし手順書どおりにいかない場合は、作業の習熟度も含めて「どこかに問題がある」と認識されるのだ。それでも、どうしても左手を使わなくてはいけないような場合には、今度は「こういうケースには左手を使用する」と標準作業そのものを書き替えていく。
こうして業務を「進化」させていくことこそが「改善」であると、トヨタでは考えられている。
（以上書籍より引用）
徹底のリーダーシップ（ラム・チャラン）
＜印象に残ったフレーズ＞
「徹底した経営」と「地べたの情報」
多くの経営者が日々の経営において大幅な変更を余儀なくされる。不安定な環境の中で成功するためには、事業運営上の頻繁な調整と、時として混乱を伴う突発的な変更が必要となる。
同時に、私が「徹底した経営（management intensity）」と呼んでいるものが必要になる。すなわち、事業運営および社外環境を細部まで把握し、経営者自らが現場に積極的に関与していく、ということである。
オフィスで報告書を読んで指示を出すだけでは不十分だ。会社の外では何が起こっているか、顧客はどうしているか、そして、社内で事業がどのように運営されているか、経営者は詳細に理解していなくてはならない。社内の異なる部門同士をより強固に結びつけ、社外につながなくてはならない。計画とその進捗状況は、毎日確認しなくてはならない。
リーダーには、全社的、長期的、戦略的な思考も必要だが、自らが積極的に動き、頻繁に顔を見せ、日々のコミュニケーションをとることも忘れてはならない。経営者の基本理念は、「口も手も出す」であるべきなのだ。
「徹底した経営」の勘所は、この不安定な環境において、自社の事業に影響を及ぼすような変化を細部まで把握しているということである。経営者が手にする情報は、現場から迅速に集められた、詳細で、最新で、無選別なものでなくてはならない。これは私が「地べたの情報」と呼んでいるものだ。つまり最前線にいる者だけが得ることのできる「生の情報」である。最も重要なのは、顧客に関する情報である。
（中略）
少なくとも、顧客に近い社員とは、ひざを交えて話すべきである。営業部門の人間は、仕事の性格上、楽観的にすぎることはあるにしても、重要な生の情報の持ち主である。業界に通じていて、顧客企業の工場長や販売、マーケティング部門の幹部とよい関係を築いている場合はなおさらである。
サプライヤーやビジネスパートナーについても最前線の情報が必要だ。彼らがいま何をしていて、何を感じていて、何を見ているか、注意深く探るのだ。彼らの借入枠、原材料価格、財務の健全性については、彼ら自身が一番よくわかっている。
（以上書籍より引用）
現場力を鍛える（遠藤功）��
＜印象に残ったフレーズ＞
競争上の優位性としての現場力
オペレーション力、すなわち現場力が卓越し、競争上の優位にまで高められていることを「オペレーショナル・エクセレンス」と呼ぶ。
戦略を実行する現場の組織能力が秀でていて、結果を出すことができる「柔軟な頭脳」と「強靭な足腰」を持つ企業のことである。トヨタや花王、ヤマト運輸、セブン‐イレブンといった企業、海外ではGEやフェデラル・エクスプレス等の企業をあげることができる。
オペレーショナル・エクセレンスの特徴は「持続力の長い優位性」を確立する点にある。
競争戦略による差別化は、特許による保護でもない限り、競合他社が真似て追随する可能性が高い。もちろん戦略を真似するまでにはタイムラグが存在するから、ユニークな戦略を編み出した企業はその間にリーダー企業としてのポジションを確立することは可能である。しかし、戦略自体が保証する優位性の期間は思っているよりはるかに短いのも事実である。
その一方で、オペレーション力による優位性は、他社が真似しようとしてもすぐに真似できる代物ではない。現場力は、企業の組織能力であり、総合力である。時間をかけて磨き上げてきた品質、コスト、スピードの優位性を模倣することは容易ではない。
人間に身体能力があるように、組織には組織能力がある。鍛え上げられたトップ・アスリートのように「100メートルを10秒で走りたい」と思っても、訓練を積んでいない凡人にはできないのと同じ理屈である。
実際、オペレーショナル・エクセレンスを誇る企業は花王やリコー、ドン・キホーテのように、長い期間にわたって増益を続けている企業が多い。景気の波に左右されない安定した、堅実な経営を実現するためには、現場力の強化によるオペレーショナル・エクセレンスが不可欠となる。
（以上書籍より引用）
花王の強さの源泉は何か
＜日経ビジネス2003.07.21を読んでの所感＞
強い現場では“しつけ”の徹底とよい“くせ”づくりが愚直に行われている。
花王にとっての“しつけ”の場のひとつが、製造部門の『テクノスクール』だ。
７ヶ月間も社員を隔離して徹底的に挨拶を教え、毎朝論語を復唱し、時には全員で座禅を組む。
まるで小・中学校の道徳の授業のようだが、これが花王という会社のパワーの源である。組織人としての基本中の基本を親や学校がきちんと教えない以上、会社が徹底的に教え込む必要があるのだ。
そのほかにもたくさんの人材育成カリキュラムがあり、花王は人材育成のための投資を全く惜しまない。そういった企業側の姿勢に社員は感動し、感謝の気持ちが愛社精神を育み、有能な人材が社外流出しない（＝花王から出ようとしない）のだ。
生え抜きを重用する会社の姿勢も、人材が社外流出しない大きな要因のひとつである。「頑張っていればいずれ私も役員になれる！」そういう期待を抱けるからこそ、社員は頑張れるのだ。
では花王の“くせ”は何であろうか。それは「粘り強さ（＝継続力）」である。
なんと花王は、1986年から始めたTCR活動（＝コスト削減活動）を途切れることなくやり続け、毎年100億円規模のコストダウンを実施し続けているのだ。こういった取り組みを経営トップの思いつきで一時的に「やってみる」企業は多いが、ここまでしつこく継続できている企業は少ない。
同じことを「しつこく」「粘り強く」繰り返し、組織によい“くせ”をつけさせる。このあたりの組織コントロールの上手さが、花王の右肩上がりの好業績を支えている。
また、これは“くせ”というより“社風”と表現すべきかもしれないが、花王の強みとして挙げられるのが「いい制度やアイデアを積極的に取り入れる柔軟さ」である。
社長自らが「まじめな雑談は大歓迎」と公言し、社員の自主的な活動を重んじる。チームワークを重視し、成功したチームには最大1000万円を支給して喜びを分かち合わせる。このような経営トップの姿勢と仕掛けがあるからこそ、社員は夢中で働き、「顔しかしらない人にでも、気軽に仕事の相談を持ちかけられる」という他企業には信じ難い良好な雰囲気ができ、その結果として「ヘルシア緑茶」や「アレルクリン」などの素晴らしい商品が次々に生み出されるのだ。
「この会社には本物の組織力がある」 そう感じた。
なんと花王は、1986年から始めたTCR活動（＝コスト削減活動）を途切れることなくやり続け、毎年100億円規模のコストダウンを実施し続けているのだ。こういった取り組みを経営トップの思いつきで一時的に「やってみる」企業は多いが、ここまでしつこく継続できている企業は少ない。
同じことを「しつこく」「粘り強く」繰り返し、組織によい“くせ”をつけさせる。このあたりの組織コントロールの上手さが、花王の右肩上がりの好業績を支えている。
また、これは“くせ”というより“社風”と表現すべきかもしれないが、花王の強みとして挙げられるのが「いい制度やアイデアを積極的に取り入れる柔軟さ」である。
社長自らが「まじめな雑談は大歓迎」と公言し、社員の自主的な活動を重んじる。チームワークを重視し、成功したチームには最大1000万円を支給して喜びを分かち合わせる。このような経営トップの姿勢と仕掛けがあるからこそ、社員は夢中で働き、「顔しかしらない人にでも、気軽に仕事の相談を持ちかけられる」という他企業には信じ難い良好な雰囲気ができ、その結果として「ヘルシア緑茶」や「アレルクリン」などの素晴らしい商品が次々に生み出されるのだ。
「この会社には本物の組織力がある」 そう感じた。
『検証 ビジネススクール』 発刊記念シンポジウム
慶應義塾大学ビジネス・スクールが『検証 ビジネススクール』の発刊を記念し、シンポジウムを開催します。
詳しくはこちら＞＞
日時：2009年10月28日（水）18:30〜20:00 （18:00受付開始）
会場：慶應義塾大学大学院経営管理研究科
日吉キャンパス協生館2階（藤原洋記念ホール）
＜開催内容＞
第一部：アンケート徹底分析
第二部：日本のトップビジネススクールによるパネルディスカッション
テーマ：検証 MBAの価値
早稲田大学ビジネススクールからは、遠藤功教授がパネリストとして参加されます。
